文 | 新京智庫特約撰稿 關(guān)不羽

互聯(lián)網(wǎng)巨頭中，組織架構(gòu)變化頻繁的并不多見，阿里今年卻動作頻頻。

近日，阿里將基于地理位置服務(wù)（LBS）的三大業(yè)務(wù)，即高德、餓了么（本地生活）和飛豬，組成生活服務(wù)板塊，由阿里巴巴合伙人、高德集團董事長俞永福統(tǒng)一管理，向阿里巴巴董事會主席兼CEO張勇匯報。

“飛高了”完成板塊化整合后，意味著，阿里除電商以外的三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域全部進入了板塊治理模式。這也意味著2013年阿里大規(guī)模拆分事業(yè)群，推行“內(nèi)部賽馬”模式的樹狀結(jié)構(gòu)基本終結(jié)。

阿里再次“變陣”，有多重意圖，其中最重要的是加強業(yè)務(wù)之間的互動和響應(yīng)，更高效地協(xié)調(diào)整合內(nèi)部資源，以應(yīng)對日益激烈的外部競爭。

“飛高了”這一組織架構(gòu)的大調(diào)整，和其目前的發(fā)展?fàn)顩r關(guān)系密切。

當(dāng)前，飛豬主攻在線旅游市場，競爭對手非常強勁。

2017年年底，同程旅游集團旗下的同程網(wǎng)絡(luò)與藝龍旅行網(wǎng)宣布正式合并，成立“同程藝龍”，攜程系占據(jù)了該市場一半以上的份額。

飛豬入局時，可謂姍姍來遲。美團雖然“來晚了”，業(yè)務(wù)量也并不起眼，但其仗著用戶人數(shù)優(yōu)勢，在中低端市場打出了自己的空間。

飛豬的市場表現(xiàn)只能算是中規(guī)中矩。

疫情沖擊打開了一個時間窗口，阿里對飛豬有所動作是意料之中。

高德則是“飛高了”三塊業(yè)務(wù)里表現(xiàn)最好的。

當(dāng)前，單就導(dǎo)航服務(wù)市場，高德和百度的兩強并立格局已經(jīng)基本確立。而在綜合實力上，高德還稍有優(yōu)勢。

因此，市場份額已經(jīng)不是兩大地圖品牌的爭奪重點。作為最“燒錢”的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)之一，目前，擺在高德面前的是實現(xiàn)變現(xiàn)的盈利模式。

高德在這一方向上也邁出了步伐。網(wǎng)約車業(yè)務(wù)和生活服務(wù)點評業(yè)務(wù)已經(jīng)做得有聲有色。

但是，其與對手真正的決戰(zhàn)，將會在以自動駕駛為代表的AI、大數(shù)據(jù)領(lǐng)域爆發(fā)。而目前，百度等對手在新車搭載方面不僅不落下風(fēng)，而且略有優(yōu)勢。

更值得注意的是，華為在2019年申請了甲級地圖資質(zhì)，并在今年正式入局新能源車，主攻方向是自動駕駛等技術(shù)服務(wù)支持，這意味著在導(dǎo)航服務(wù)市場的戰(zhàn)役中又新增了一位實力超強的競爭對手。

因此，高德仍然面臨挑戰(zhàn)。

“餓了么”近年的走勢也不算太樂觀。目前，其市場份額只有美團的一半左右。

一名餓了么公司的騎手在送外賣。攝影  新京報記者 鄭洽新

但是，轉(zhuǎn)機還是有的。這兩家占據(jù)了外賣平臺市場95%的份額，意味著這一領(lǐng)域已經(jīng)很難再有其他對手加入，市場格局較為清晰和穩(wěn)定。如果獲得強勢支持，餓了么還是有能力提升較大市場份額的。

如上分析，“飛高了”各有各的煩惱，也各有各的優(yōu)勢和機遇。

這三家品牌繼續(xù)單打獨斗或松散協(xié)作，“突出重圍”面臨較大的不確定性。那么，選擇整合是較優(yōu)的選項，組織架構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整先行也無懸念。

完成組織架構(gòu)調(diào)整后，“飛高了”之間的業(yè)務(wù)整合能不能成功才是關(guān)鍵。

高德提供的技術(shù)支持是LBS三大業(yè)務(wù)整合的技術(shù)基礎(chǔ)，但在商業(yè)邏輯上的貫通又是另一番功夫。

過去，“地理位置服務(wù)”在概念上是比較模糊的。這次整合后，該板塊落實在“本地生活”，概念框架變得清晰了，這是一大進步。

現(xiàn)在看，該板塊的戰(zhàn)略問題基本掃清，就看整合協(xié)調(diào)的戰(zhàn)術(shù)層面如何施展。

毫無疑問，整合后，“飛高了”之間的協(xié)作會更緊密、互動更頻繁。比如飛豬和餓了么，二者本來是和對手在兩條戰(zhàn)線分別對陣，將來很可能整合為聯(lián)手對抗。而高德將會進一步在生活服務(wù)領(lǐng)域?qū)η皟烧哂枰灾г?/p>

高德自身的變化可能不大，但是在貼近本地生活的應(yīng)用場景設(shè)計上，預(yù)計會推出更多花樣，在服務(wù)提升上也會有所進步。這是對自身強項的進一步強化，而技術(shù)上的提升還需要新的外援和大舉投入。

在導(dǎo)航服務(wù)領(lǐng)域，高德拉開和競爭對手之間距離、進一步提升優(yōu)勢地位的機會將會增加。

對于餓了么來說，巨大的資源注入和支援，為其實現(xiàn)彎道超車提供了強大的動力和能量。

當(dāng)然，此次調(diào)整還剛剛開始，后續(xù)還會有相應(yīng)的動作，調(diào)整的效果和影響還有待觀察。

這些年，一些社交平臺和互聯(lián)網(wǎng)巨頭把“觸角”伸向了很多領(lǐng)域。但是，不少新業(yè)務(wù)的表現(xiàn)算不上很突出。

社交平臺的業(yè)務(wù)邊界模糊，大把流量在手，可是盈利模式并不清晰?？瓷先ズ土髁空催叺亩伎梢宰觯墒堑降啄囊粋€方向是“最優(yōu)解”很難預(yù)判。

社交媒體平臺的流量來自“什么都看看”的用戶，跟著流量走的企業(yè)也就“什么都想試試”。

其實，美國的推特、Facebook也曾“迷走”。只是中國互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)式增長，讓國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的競爭更受關(guān)注。

組織架構(gòu)和企業(yè)文化、核心業(yè)務(wù)是緊密關(guān)聯(lián)的，企業(yè)的內(nèi)部生態(tài)和行業(yè)的外部生態(tài)相適應(yīng)，是成功的基礎(chǔ)。

這是一個不斷摸索、不斷進化的過程。

高市值、現(xiàn)金流充沛的“不差錢”和海量用戶人群的業(yè)務(wù)規(guī)模，是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的標(biāo)配。而盈利能力和公司體量不匹配，也是互聯(lián)網(wǎng)巨頭普遍的軟肋。

市場競爭終于把阿里拉回了主線，重新審視核心業(yè)務(wù)的布局。這就是近幾年來阿里多次“變陣”的原因。

社區(qū)團購也好，“飛高了”也罷，都顯示出阿里向近場電商、生態(tài)打造邁出了新步伐。

三塊業(yè)務(wù)共同組成生活服務(wù)板塊，對業(yè)務(wù)本身和對阿里整體而言，都意味著打開了新的更大的想象空間。